Обучение персонала

Обучение персонала
 
Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

  • внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
  • мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;
  • изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
  • для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.


Цели и направления обучения. Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.
Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

  • организация и формирование персонала управления;
  • овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
  • воспроизводство персонала;
  • интеграция персонала;
  • гибкое формирование персонала;
  • адаптация;
  • внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

  • поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
  • приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
  • приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
  • развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.
Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.
В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

  • использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
  • анализировать план технического обновления;
  • оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;
  • диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.


Обучение персонала управления. Выпускники колледжей, нанимаемые фирмами США, проходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она включает следующие стадии:

  • набор работников — выпускник нанимается в компанию;
  • обучение перед началом работы — выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;
  • ориентацию — нанятый на работу представляется коллективу;
  • обучающую подготовку — в ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании;
  • адаптацию — выпускник адаптируется к условиям труда;
  • назначение — принятый на работу получает свою первую постоянную должность;
  • оценку — оценивается весь процесс вхождения в должность.

Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке , в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятиях фирмы.
Тренинг профессиональных навыков используется для:

  • пополнения недостающих знаний;
  • исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;
  • доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;
  • закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров. 1 . Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.
2 . Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.
Затраты на обучение и определение эффективности обучения. В 80-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили:

  • “IBM” — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда);
  • “Дженерал электрик” — 260 млн. долл. (2%),
  • “Ксерокс” — 257 млн. долл. (4%),
  • “Текас инструментс” — 45 млн. долл. (3,5%),
  • “Моторолла” — 42 млн. долл. (2,6%).

Суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся.
В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифир-менное обучение вполне сопоставимы с затратами на государствен-ные и частные школы (среднее и высшее образование) — примерно 350 млрд. долл.
Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, участвующие в создании прибыли.
Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него. Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

  • цена приобретения;
  • восстановительная стоимость;
  • балансовая стоимость.

Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.
Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.
Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:
BV = Ѕ C,
где r — предполагаемый срок занятости; р — число отработанных лет; C — восстановительная стоимость.
В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.
Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.
По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию, в 90-е гг. ХХ столетия рост экономики за счет повышения обученности работников составит 2,1%, за счет роста населения — 0,4%, за счет увеличения капитала — 0,5%.
Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.
Говоря об эффективности обучения мы должны выделить три основных субъекта данного процесса:

  • Преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения;
  • Клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем;
  • Заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

  • Преподаватель – как правило оценивает результат по овлалению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.
  • Участник программы, клиент – как правило ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.
  • Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

 
Внутрифирменное обучение. Внутрифирменное обучение – особая схема организации подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.
Представления о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях. Можно выделить 2 основных подхода к организации консультационной работы в организации. Первый , условно его можно назвать экспертным , предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Задача перед консультантом, работающим в рамках подобного подхода, ставится следующим образом – провести диагностику и подготовить план изменения ситуации. Консультант в рамках такого подхода выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Как правило, такой консультант может работать достаточно независимо от персонала, в основном ориентируясь на нормы сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности (например, юриспруденции, финансовом менеджменте и т.д.). Второй , условно его можно назвать процессуальным , предполагает возможность подготовки программы развития организации, только в процессе совместной работы с персоналом организации. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной форме корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода, проект предполагаемых действий, может быть создан, и главное, реализован только при участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках данного подхода, к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью активного участия в консультационном процессе. Возвращаясь к специфике задач внутрифирменного обучения, необходимо определиться с тем какие цели должны быть достигнуты в программах обучения, а это связано с тем, какого типа консультационный процесс будет реализовываться на предприятии. Если речь идет об экспертном консультировании, то вероятно программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности , нормах их решения задач и внешней ситуации. То есть целью является передача знаний.
Если речь идет о процессуальном консультировании то у слушателей кроме набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладения новыми формами индивидуального поведения и развития способов групповой деятельности. То есть целью является не столько передача знаний, сколько формирование ориентации на изменение индивидуального и группового поведения.
С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций:
 

Ситуация

Конкретизация
потребности
в обучении

Метод обучения

1

Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)

Методы поведенческого тренинга

2

Программы командообразования

Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации

3

Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов

Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры

4

Управленческая подготовка

Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры

5

Подготовка к организационным инновациям

Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.
Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения можно выделить два направления: традиционное и интегрированное. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает следующая таблица:
 

Параметры

Традиционное обучение внутри предприятия

Интегрированное обучение, совмещенное
с организационным
развитием

1

2

3

Объект

Отдельный руководитель

Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа

Содержание

Основы управленческих знаний и навыков

Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы

Обучающиеся

Руководители младшего и среднего звена

Все руководители вплоть до высшего звена

Учебный процесс

Основан на информации и рационализации

Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях

1

2

3

Стиль обучения

Исходит из предметов и особенностей преподавателей

Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов

Цели обучения

Рациональность и эффективность

Приспособление, изменение, информирование

Форма проведения

Местные семинары, курсы

Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации

Ответственность за проведение

Преподаватели, организаторы

Участники

Стабильность программы

Стабильная

Гибкая программа, адаптированная к ситуации

Концепция обучения

Адаптация руководителей к нуждам предприятия

Одновременно изменить руководителей и организацию

Участие в подготовке учебных и других программ

Участники не включены в составление учебных программ

Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия

Направленность

Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем

Ориентация на конкретное изменение

Активность участников

Как правило, малоактивны

Как правило, очень активны


Требования к кадровому обеспечению программ внутрифирменной подготовки. Исходя из типологии описанных выше программ можно выделить следующие существенные требования к преподавателю-консультанту, проводящему внутрифирменное обучение.
В практической деятельности преподаватель, как «оркестр» должен уметь пользоваться инструментами трех типов:

  • Дидактикой и организацией учебного процесса
  • Профессиональными знаниями и умениями в предметной области
  • Собственной личностью.

 

Область (аспект) компетентности

Типология целей обучения

Дидактическая ОрганизационнаяПрофессиональнаяЛичностная

Передача знаний

Навыки публичного выступления и проведения лекций-бесед. Навыки диагностики аудитории и формирования мотивации слушателей.Компетентность в профессиональной области, владение профессиональным инструментарием.Умение вызывать интерес к собственному опыту, а для этого наличие опыта чувственных переживаний в области профессиональной деятельности.

Формирование ориентации на изменение

Создание проблемных ситуаций, провоцирующих слушателей на оценку собственного опыта и выявление существующих ограничений. Навыки проектирования и проведения групповых обсуждений.Знакомство с самыми новыми подходами, навыки диагностики ситуации в организации, выделения проблем.Обращение к опыту собственного развития, преодоления кризисов и Задание образа желаемого будущего для слушателей – презентация некоторого образца успешной личности и профессионала.

Формирование индивидуального поведения

Навыки проектирования упражнений на отработку профессиональных навыков, умения проводить оценку эффективности профессиональной деятельности, индивидуальное консультирование и разработку рекомендаций по индивидуализации обучения.Владение широким инструментарием профессиональных средств и навыками рефлексии профессиональной деятельности. Владением навыками передачи их другим. Лидерские навыки – авторитетность, убедительность, психологическая компетентность, проницательность, коммуникативная гибкость.

Формирование группового (организационного поведения)

Умение создавать специальные учебные программы, ориентированные на решение конкретных организационных проблем и оперировать информацией об организации при включении ее в контекст программы обучения. Умение проектировать и проводить групповые процедуры, направленные на решение проблем, формирование программ, создание проектов. Навыки модерации и фасилитации групповой работы.Навыки диагностики корпоративной культуры, наличие нескольких схем организации профессиональной работы и разного инструментария.Толерантность к чужим точкам зрения, диалогичность. Отсутствие лидерской ориентации, готовность работать в качестве ассистента группе.

Интересной темой может стать вопрос о карьерограмме преподавателя-консультанта внутрифирменного обучения. На наш взгляд, оптимальным является последовательная смена нескольких профессиональных позиций от позиции сотрудника организации (внутреннего консультанта), через позицию ассистента в консультационных проектах и позицию преподаватель в системе очного (внефирменного) обучения, к позиции внешнего консультанта, использующего в качестве одного из методов консультационной практики – программы внутрифирменного обучения. Именно данный путь профессионального становления может дать возможность сформировать необходимый дидактический (организационный) и профессиональный опыт.