Кэйрэцу — эффективная форма интеграции бизнеса в Японии

You are not authorized to view comments.

 
Кэйрэцу — эффективная форма интеграции бизнеса в Японии
 
Кэйрэтгу — объединение фирм в устойчивые промышленно-финансовые группы, характерные для Японии. Объединившись в кэйрэцу, несколько десятков разнопрофильных фирм образуют уни­версальный многоотраслевой концерн (очень часто с большим удель­ным весом предприятий тяжелой и химической промышленности). Высокая конкурентоспособность японских кэйрэцу в значительной мере определяется характером связей между ними. Эти связи носят долговременный характер и в результате их действия образуются ста­бильные группы — кэйрэцу. Из 100 крупнейших промышленных фирм Японии 70 являются членами той или иной кэйрэцу.
Кэйрэцу представляют собой современные объединения, но со­хранили многие черты дзайбацу.
Начало развития экономики Японии связывают с так называе­мой революцией императора Мейдзи в 1868 г. Правительство импера­тора Мейдзи продало по крайне низким ценам государственные предприятия нескольким семьям крупных чиновников и феодалов. Корпорации, находившиеся в семейном владении, получили назва­ние дзайбацу. Первоначально в Японии были только четыре дзайбацу: «Млцуи», «Мицубиси», «Сумитомо», «Ясуда». Став холдинговыми ком­паниями и владея пакетом контрольных акций, они контролировали развитие всей японской экономики. Именно с этого времени япон­ская экономика открылась миру после 200-летней изоляции, начала разворачивать торговлю с другими странами. Через несколько лет эти компании уже имели свои представительства в Шанхае, Париже, Нью-Йорке, Лондоне. Связи быстро расширялись. Например, «Мицуи», будучи ядром одной из самых мощных дзайбацу, в 1937 г. имела около 230 отделений, в том числе 160 — за границей. Вклад дзайбацу в японскую экономику был огромен. Входящие в дзайбацу фирмы жестко контро­лировались холдинговой компанией вплоть до назначения в них управляющих. Дзайбацу той поры выполняли роль универсальных тор­говых домов, которые вели не только продажу японских товаров за ру­бежом, занимаясь в основном экспортом риса, хлопчатобумажной пря­жи и угля, но и ведали всем ввозом, поставками в страну необходи­мого для промышленности сырья, материалов, продукции. Вплоть до 1945 г. эти компании доминировали в японской экономике, и их стра­тегии были тесно увязаны со стратегией государства.
После поражения Японии во Второй мировой войне под давле­нием американских оккупационных властей крупнейшие дзайбацу были распущены. Например, торговый дом «Мицуи» оказался раз­дробленным более чем на 200, а «Мицубиси» — почти на 140 само­стоятельных фирм. Акции, принадлежащие семейным кланам, были пущены в свободную продажу. Кроме того, с 1947 г. вступил в силу на­писанный американской группой юристов для Японии антимонополь­ный закон, запрещавший, в частности, создание холдингов. Более 2000 высших руководителей ведущих японских фирм вынуждены бы­ли уйти со своих постов.
Антимонопольный закон работал на развитие конкурентной сре­ды. Обновление руководства компаний способствовало лучшему вос­приятию новых веяний в экономике и ослабляло сопротивление пе­ременам. Позднее чрезмерно жесткие положения антимонопольною законодательства были отменены, к концу 50-х гг. XX в. раздроблен­ные на множество фирм большие торговые дома, фактически были восстановлены. Но это были уже во многом другие, отличные от дово­енных, универсальные торговые фирмы (УТФ). Изменились и отноше­ния УТФ со своими партнерами, вместе с которыми они составляли од­ну ФПГ. Запрет на холдинги, действующий и поныне, привел к тому, что каждая из компаний, входящих в ФПГ, владеет небольшим, буквально в несколько гтроценгов, пакетом акций многих из своих партнеров по группе (децентрализация власти). Однако вместе взятые компании уже владеют 20—30% акций какой-либо компании и могут воздействовать на ее развитие. Поэтому проводимые регулярно совещания президентов компаний, образующих ту или иную кэйрэцу, фактически представляют собой собрания крупнейших акционеров этих компаний. Такое относи­тельно мягкое управление делами позволяет им, с одной стороны, поль­зоваться преимуществами объединения, с другой — не лишает само­стоятельности.
Кэйрэцу — мощный инструмент монополизации рынка, достиже­ние группового консенсуса неформальными методами.
Для кэйрэцу характерно:

  • наличие собственной системы финансовых учреждений;
  • взаимное владение акциями;
  • объединение фирм внутри группы для реализации крупных или перспективных проектов;
  • наличие обязательств о взаимных поставках внутри группы;
  • организация общей универсальной торговой фирмы;
  • наличие системы регулярных совещаний руководителей фирм, входящих в кэйрэцу;
  • взаимный обмен сотрудниками, в том числе руководителями разного уровня.

Различают два типа кэйрэцу. Горизонтальный (конгломерат­ный) тип — это объединение десятков крупных компаний нескольких отраслей промышленности, связанных взаимным владением капита­лом, установившимися взаимными поставками. Во главе таких кэйрэ­цу стоит банк, обеспечивающий фирмы своего кэйрэцу капиталом под малые проценты. Вертикальный тип объединяет группу фирм, обслу­живающих одного крупного изготовителя. Этот изготовитель диктует цены и условия поставки комплектующих изделий сотням поставщи­ков, которым часто запрещается продавать свою продукцию вне своей кэйрэцу.
Кэйрэцу существуют в качестве сети взаимосвязанных и взаимоза­висимых компаний, в центре которых находится банк, торговая ком­пания или большая промышленная фирма. Условно по специализации кэйрэцу подразделяются на три основных типа: финансовые, произ­водственные и торговые. Однако их многопрофильность не позволяет строго разграничить эти типы кэйрэцу.
Финансовые кэйрэцу. Финансовые кэйрэцу, как правило, объеди­нены вокруг банка или общей торговой фирмы. В этих группах вы­сока доля взаимного владения акциями. Развита система взаимных поставок, однако только в том случае, если по качеству и стоимости она не уступает продукции сторонних фирм. Крупнейшие кэйрэцу такого типа: «Минуй», «Мицубиси», «Сумитомо», «Фуджи», «Даи-Ичи», «Санва». Эти шесть групп играют важную роль в экономике стра­ны. К финансовым кэйрэцу относятся также новые объединения — «Хитачи», «Мацусита», «НЕК», «Фудзицу», которые появились в результа­те образования у крупных фирм многочисленных филиалов и дочерних фирм, сохранивших тесные финансовые взаимоотношения между собой и с центральной фирмой.
Производственные кэйрэцу. Для производственных кэйрэцу ха­рактерна вертикальная интеграция крупных промышленных фирм с фирмами-поставщиками. Поставщики и их субподрядчики вовлекаются в производственный процесс центральной фирмой, получая от нее конкретные задания по объему и срокам поставок, и даже по стоимости заказанных комплектующих изделий. Одновременно цен­тральная фирма берет на себя финансовую поддержку поставщиков, оказывает им помощь в решении организационных и технических проблем. Так, «Тойота моторс» сотрудничает со 178 поставщиками ком­плектующих изделий, обладает акциями 14 из них, причем ее доля ак­ций этих фирм составляет от 10 до 49%.
Торговые кэйрэцу. Многие торговые кэйрэцу являются составной частью кэйрэцу другого типа и в первую очередь обслуживают то объ­единение, в которое входят. Являясь частью кэйрэцу, торговые фирмы осуществляют коммерческие операции по весьма широкой номенклату­ре изделий, содержат штат специалистов по маркетингу, могут рассчи­тывать на финансовую поддержку центральной фирмы. Наиболее извест­ны торговые кэйрэцу, осуществляющие сбыт бытовой радиоэлектронной аппаратуры. В торговой кэйрэцу «Маггусита» насчитывается около 25 тыс. магазинов розничной торговли, «Тосиба» — 12,5 тыс., «Хитачи» — 10 тыс., «Санье» — 6 тыс. Конкурируя между собой, эти кэйрэцу по­ставляют изделия высокого качества. В настоящее время роль торговых кэйрэцу несколько снизилось: дорого обходится содержание магазинов. Так, «Мацусита» планирует почти вдвое сократить собственные магази­ны и передавать товар в существующую сеть магазинов и универмагов независимых торговых фирм.
Высокая конкурентоспособность японских компаний определяется в значительной мере характером связей между ними. Роль связей можно проследить на результатах конкурентной борьбы между американскими и японскими компаниями на автомобильном рынке. По мнению экс­пертов, отставание американской автомобильной промышленности вы­звано не низким уровнем организации труда или качества автомобилей, а отсутствием некоторых потребительских характеристик, которые есть у машин конкурентов. Особенно ярко это проявилось при разработке ав­томобиля будущего. В его конструировании активное участие принима­ла радиоэлектронная промышленность. Так, например, из японского автомобиля можно поддерживать связь с домом и офисом; радиоэлек­тронные средства могут определять дислокацию автомобиля на местно­сти, сообщать о дорожных условиях; они позволяют управлять из автомо­биля электронным оборудованием дома: регулировать температуру поме­щения, включать и выключать системы тревожной сигнализации, закры­вать и открывать двери гаража; обеспечивают работу в машине факса, видеомагнитофона и др. Японские компании легко решили задачу ком­плектации автомобиля благодаря тесным связям в рамках кэйрэцу и со­глашениям между ними. В США осуществить такую комплектацию на­много сложнее: во-первых, необходимо заключить договора о поставках с фирмами-изготовителями, все это удлиняет цикл изготовления авто­мобиля, во-вторых, значительная часть такого оборудования в США не производится, а японцы не заинтересованы укомплектовывать американские машины, так как интегрированы с национальными компаниями.
В кэйрэцу контроль и управление осуществляются децентрализо­ванно, отсутствует видимое подчинение центру, что позволяет избе­жать обвинений в нарушении антимонопольного законодательства. В отличие от дзайбацу, в которых холдинговая компания жестко управ­ляла и контролировала компании, в кэйрэцу холдинг заменен советом президентов компаний-участниц, который и осуществляет контроль и координацию посредством владения частью акций. Финансовая и тех­нико-экономическая взаимозависимость делают этот контроль крайне необходимым для поддержания эффективной деятельности.
Ни один из вышеназванных типов в чистом виде не подходит для американской промышленности. Однако, видя преимущества японской промышленности, американские корпорации перенимают их опыт.
Горизонтальные объединения обеспечивают надежность и ста­бильность, необходимые для осуществления инноваций и долгосроч­ных инвестиций. За счет объединения исследовательских лабораторий и производственных предприятий фирмы быстрее поставляют на ры­нок новую продукцию, чем фирмы-одиночки. Например, фирма «Тойота моторс» — одна из 24 фирм, входящих в группу «Мицуи», раз­рабатывает новую модель автомобиля за 4 года, у американских и евро­пейских фирм на это уходит от 5 до 8 лет.
Стоимость исследований и разработок полупроводниковых прибо­ров новых поколений, компьютеров, новых материалов настолько ве­лика, что американские фирмы уже не могут проводить их в одиночку, особенно если учесть, что конкуренция требует довести их до коммер­ческого вида в кратчайшие сроки. Хотя необходимость кооперации всем очевидна, однако культ индивидуализма не позволяет американцам пе­рейти на принципы организации, аналогичные японской промышлен­ности. Многие изготовители продолжают постоянно менять постав­щиков в погоне за минимальной ценой. Такая ситуация лишает по­ставщика финансовой возможности модернизировать свою произ­водственную базу. По этой причине производственная база США имеет более устаревшее оборудование, чем в других развитых стра­нах. Считается, что средний возраст производственного оборудова­ния в США — около 14 лет, в Японии он в два раза меньше.
Из всех американских фирм наиболее активные шаги в направ­лении кэйрэцу делает «IBM». Конкуренция со стороны японских фирм, страх потерять независимых поставщиков, растущие расходы на исследования — все это заставляет фирму «IBM» думать о долговременных стабильных связях; она стала выплачивать своим по­ставщикам десятки миллионов долларов авансом под будущие заказы и контрактные исследования. В течение последних 10 лет фирма ссу­дила около 1 млрд долл. более чем 200 американским фирмам под очень малый процент, стимулируя развитие предпринимательской куль­туры. Партнерство с «IBM» гарантирует успех начинающим перспек­тивным фирмам, не требует быстрого возврата вложенного капитала, в отличие от рисковых фондов. В последнее время «IBM» заключает соглашения с крупными фирмами-конкурентами. Так, соглашение «IBM —Сименс» стало началом совместного производства интеграль­ных схем памяти. «IBM» пригласила специалистов фирмы «Моторола» принять участие в разработке оборудования для изготовления полупро­водниковых приборов. Раньше эти шаги были невозможны. Переход на партнерские отношения с поставщиками ведет к сокращению их числа. «IBM» затрачивает немало средств на подготовку специалистов по проблемам качества, по поставкам «точно в срок» и пр. Между партнерами устанавливаются доверительные отношения и постоянный обмен информацией. Хорошо организованные партнерские взаимоот­ношения с поставщиками обеспечивают стабильность и успех.