Противоречия при коммуникациях, управление противоречиями

 
Противоречия при коммуникациях, управление противоречиями
 
 
Каждый руководитель стремится создать коллектив, и создает его с помощью коммуникации. Работа по созданию кол­лектива важнее, чем создание производственного процесса. Процесс коммуникации в организации происходит как с помощью формаль­ных отношений (с помощью правил, норм, инструкций, принципов), так и с помощью неформальных отношений (традиций, культуры). Выше мы определили, что коммуникация в организационных систе­мах — это процесс обмена информацией и передача сведений между отдельными людьми или группами. Это отношение работников друг к другу, к клиентам, поставщикам, потребителям. Взаимоотношения эти могут быть самые разные: от полной поддержки — до жесткой конфронтации, противоречия.
Полная поддержка руководителя всеми сотрудниками фирмы — это симптом неблагополучия, что свидетельствует либо об отсутствии информации у подчиненных, либо об их некомпетентности. Редко полную поддержку руководителю связывают с неоспоримым автори­тетом руководителя. Но сильный, авторитетный руководитель должен знать: опираться можно «только на то, что сопротивляется».
Противоречие возникает в результате взаимодействия сторон с различной степенью восприятия и оценки одного и того же явления, процесса, информации. Все противоречия могут быть сведены к трем видам: системным, производственным и личностным. Системные про­тиворечия отражают противоречия, возникшие между управляющей и управляемой подсистемами. Производственные противоречия возника­ют по поводу организации и развития производственных процессов, выбора технологии или нового типа продукции. Личностные противо­речия отражают столкновение личных интересов.
Э.А. Смирнов выделяет четыре ступени противо­речий: различие, поляризация, столкновение и антагонизм — и фор­мализует условия, которые могут лежать в основе классификации про­тиворечий:

  • различие — возникает, как правило, при нововведениях, такие противоречия разрешаются в процессе коммуникации;
  • поляризация — характеризуется взаимопониманием в целях, за­дачах между руководителем и подчиненным, но и различием их подходов в средствах и методах;
  • столкновение — характеризуется частичной поддержкой общей цели задания со стороны подчиненных. При этом формируются различные частные цели. Причины столкновений: различный уровень компетенции руководителя и подчиненного; различные позиции по поводу перехода на новое изделие; низкий уровень системных знаний у руководителя; плохо организованная сис­тема коммуникаций;
  • антагонизм — непримиримое противоречие, основанное на раз­ных подходах к общей и частным целям, средствам и методам.

Грамотный руководитель использует все виды противоречий для развития внутрифирменной конкуренции. Иногда противоречия вы­зываются или организовываются целенаправленно. Антагонизм мо­жет позитивно себя реализовать в поисковой работе, в переходных, экстремальных условиях. Результатом может стать супероптимальное решение (смена продукта, смена формы собственности, переход от механистической к органической структуре).
Ярчайший пример внутренней конкуренции дает система управления товарными марками в компании «Проктор энд Гэмбл». Для описа­ния взаимной конкуренции пользуются особым языком: «противо­стояние», «созидательный конфликт», «трение идей» и т.д. В компании открыто поощряется множественность мне­ний и подходов к решению одной и той же проблемы. Уже на этапе готовых устройств и подготовленных для них программ компания проводит сравнение подлинной эффективности и делает свой выбор. «Хьюлетт-Паккард» сделала будничным делом соревнование под ло­зунгом «Продай-ка это нашей торговой сети». Представители компа­нии указывают на множество случаев, когда в отделениях тратились миллионы долларов из фондов развития, а затем сбытовая сеть этой же компании говорила разработчикам: «Спасибо, не надо!» В «Техас инструменте» заведен такой же порядок.
Но чтобы управлять развитием организации с помощью проти­воречий, необходимо уметь соотнести тип противоречия с конкретной ситуацией в организации. Задача руководителя — распознать тип про­тиворечия и перевести на требуемую ступень. Антагонизм в коллекти­ве не может продолжаться долго: тратится слишком много энергии, снижается уровень культуры организации, происходит ухудшение мик­роклимата в коллективе.
Наука управления противоречиями тесно связана со знанием пси­хологии и конфликтологии. Конфликт в переводе оз­начает «столкновение». Именно серьезное разногласие, столкновение, спор вызывают конфликтную ситуацию. Конфликты с сослуживцами, с начальником могут возникать по самым разным поводам. И хотя кон­фликты — объект исследования конфликтологии, нас это интересует с позиций исследования отношений между элементами в организации.
Роль конфликта в организации противоречива: с одной стороны, это фактор дезорганизации: он разрушает связи, препятствует проте­канию информационных и производственных процессов, создает нега­тивный фон для развития; с другой стороны — это ступень к переходу организации на новый уровень (см. рисунок).
 

 
Конфликт можно рас­сматривать как сигнал о недостатках в самой организации. Управление с помощью конфликтов предполагает умение своевре­менно инициировать или, напротив, предотвратить конфликт. Кон­фликт можно рассматривать как временное эмоциональное изменение в настроении человека или группы людей, т.е. психологический всплеск (несовпадение характеров, психологическая несовместимость). В таких случаях говорят о межличностных конфликтах, хотя в глубине этих конфликтов также может стоять не психологическая несовместимость, а расхождение интересов. Конфликт в организациях может проявляться в разных качествах: эмоциональный психологический всплеск или эмо­циональный деловой спор, острая дискуссия.
Когда предметом спора, разногласий выступают производственные или организационные вопросы, говорят о деловых конфликтах: борьба интересов за ресурсы, за власть, за влияние. Иногда спор возникает в результате поиска виновных за ошибки, допущенные в процессе дея­тельности. Желание снять с себя ответственность или переложить ответ­ственность на другого приводит к конфликтам. Как правило, конфликт возникаег в результате возмущающих воздействий (новая информация, существенно меняющая старое представление об объекте или сущест­венно меняющая условия работы, новые требования к выпускаемой продукции и т.п.).
Конфликты — это повседневная реальность. Различают естественные конфликты, которые возникают сами собой от накопившихся несоот­ветствий в отношениях людей или отношений подчиненных с руково­дством фирмы. Искусственные — создаются специально, для реализации каких-либо целей.
Люди и организации по-разному реагируют на конфликты: от пол­ной пассивности и неучастия — до агрессивности и желания преодолеть и победить. Вовремя не разрешенный конфликт переходит в устойчи­вые межличностные конфликты, которые порождают новые проблемы и новые конфликты. Руководитель не должен допускать перераста­ния производственных противоречий в межличностные, а работники должны научиться переходить на дружелюбный тон после выявления противоречий.
Конфликты могут быть открытые и скрытые, раскручиваемые ин­тригой. Интрига — нечестное намеренное запутывание людей в межлично­стных отношениях. Оградить себя и свою организацию от интриг можно повышением общего уровня организационной культуры, использованием эффективных технологий информационного обмена, культивированием неформального общения, созданием общей атмосферы доброжелательства и доверия. Легче предотвратить конфликт, чем разрешить его, когда он во­шел в стадию жесткого противостояния. Есть всего два пути разрешения конфликта: достижение взаимных уступок или подавление интересов од­ной из сторон. Об этом необходимо помнить конфликтующим.
Менеджер должен уметь видеть и различать конфликтное пове­дение. В таблице приведены наиболее часто встречающиеся формы конфликтного поведения в организации и некоторые меры по их профилактике.
 

 
Для менеджера не менее важно уметь вовремя распознать кон­фликтующие стороны.
Из числа принципиальных рекомендаций по предотвращению конфликтов в условиях организации следует выделить необходи­мость соответствия между предъявляемыми к исполнителю требо­ваниями и его организационно-правовыми возможностями. Необ­ходимо, чтобы возлагаемые на исполнителя функции, задачи, обязанности и ответственность были обеспечены адекватными воз­можностями для их выполнения: ресурсами, правами и полномо­чиями. Еще одной важнейшей задачей профилактики конфликтов является способность руководителя найти вариант наиболее спра­ведливого удовлетворения потребностей и интересов работников.
Создание благоприятной атмосферы для диалога, жест, взгляд, вы­ражение лица, пауза, стремление понять собеседника — все это важные атрибуты коммуникации, которые могут привести к взаимопониманию быстрее и эффективнее, чем множество слов.
На фирме «Моторола» в целях поддержания хорошего психологи­ческого климата разработана схема разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными, Сотрудник, не согласный по какому-либо вопросу со своим непосредственным руководителем, может обра­титься с докладом к вышестоящему руководству и обосновать свое «особое мнение». И хотя консервативно настроенные руководители высказываются против такой процедуры, однако фирма не раз вы­игрывала от этого.
В высокопродуктивных компаниях хорошо понимают, что хо­рошо отлаженные коммуникации — это прежде всего обмен ин­формацией и дружеская поддержка коллег. У членов коллектива существует сотня способов выразить уважение и почтение друг к другу: в прямом откровенном разговоре, без лести и необоснован­ных похвал, с помощью беспристрастной оценки, терпеливого вы­слушивания критики и совместного поиска возможности создать нечто новое. Но для этого в организации должен быть соответст­вующий уровень организационной культуры.