Примеры визуальных организационных моделей

 
Примеры визуальных организационных моделей
 
 
В последние годы появилось достаточно много специаль­ной литературы, которая посвящена исследованию организационного развития как феномена организации. С одной стороны, организаци­онное развитие понимается как всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая стратегия, нацеленная на постоянные изменения в организации и использующая современные системно-кибернетические подходы к управлению. С другой стороны — это широкая философ­ская концепция и методология внутрифирменных изменений, бази­рующихся на рассмотрении организации как открытой системы.
Для изучения процессов развития в организации в разной учеб­ной и специальной литературе используются несложные визуальные модели, позволяющие формализовать основные представления об объекте исследования. Модели содержат главные ключевые элементы системы, вокруг которых наиболее активно идут информационные взаимодействия и которые «отвечают» за ее развитие. Для разных целей анализа орга­низации используются разные модели, но все они предназначены для решения общей задачи — изучения взаимодействия ключевых факторов системы, которые обеспечивают достижение поставленных целей.
Еще одна из моделей, которую можно использовать для анализа общих проблем организационного управления компанией, представ­лена на рисунке:
 

 
Эта модель помогает выработать общее представление об организации как о целостной системе, элементы которой тесно взаимосвязаны. Данная модель опирается на системный подход и ис­ходит из того, что организационное управление компанией, опираясь на предыдущий опыт, стиль управления, учитывая факторы внешней среды, вырабатывает цели и стратегию, согласно которым выстраивают­ся структуры, системы и определяются важнейшие ресурсы.
Для целей анализа организационной эффективности фирм ши­роко используются такие модели, как модель Парсона, модель Квина-Рорбаха и др.
Модель Парсона. Разработана на основе спе­цификации определенных функций, которую любая социальная сис­тема должна выполнять, чтобы выжить. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — А01Ь: адаптация, достижение целей, интеграция, легитимность. Суть модели: чтобы выжить, процветать и быть признанной другими организация­ми, необходимо интегрировать свои части в единое целое, уметь адап­тироваться к меняющимся условиям и, постоянно помня о миссии своей компании, добиваться поставленных целей.
Модель Клина-Рорбаха. Р. Квин и Дж.Рорбах предложили рассматривать влияние этих четырех факто­ров не в одном, а в трех измерениях. Они назвали свою модель «Конкурирующие ценности и организационная эффективность». Данная модель включает следующие три измерения:

  • интеграция—дифференциация — указывает на степень пред­почтения в сторону стабильности, порядка, предсказуемости либо в сторону гибкости, нововведений и изменений;
  • внутренний фокус — внешний фокус — показывает преобладание интереса либо к внутренним проблемам, возникающим в организации, либо к укреплению позиций организации во внешнем ее окружении;
  • инструменты — результаты — демонстрирует необходимость концентрации внимания не только на инструментах управления, про­цедурах, процессах, но и на конечных результатах (производительность, эффективность и др.).

Модель Квина-Рорбаха можно использовать как эффективный инструмент организационной диагностики.
Общепризнанные ценности тесно связаны с миссией компании. Они могут изменяться в связи с обстоятельствами и ситуацией. Свое­временное переосмысление ценностей имеет решающее значение для выживания и успеха организации.
Системы и процедуры стимулируют стремление организации к ус­тановленному порядку и происходят в компании с привлечением мно­гих людей, выполняющих различного рода работы и принимающих ре­шения. Системы поддерживают структуру. В зависимости от типа ксм-пании и подходов перечень систем различается. Системы оказывают сильное влияние на все, что происходит в большинстве организаций, они служат мощным инструментом осуществления перемен.
Кадры и стиль связаны с решением вопроса о том, какие люди нужны компании. Это не столько проблема отдельных работников, сколько общего стиля организации.
Приведенные в этом разделе модели еще раз убедительно показыва­ют, что любое представление об объекте с помощью модели, любое обоб­щение имеют свою область применимости. В разных случаях, в зависимо­сти от задачи исследования, выбирается наиболее подходящая модель.
В практике управления компаниями широкое применение полу­чили различного рода классификаторы, которые позволяют система­тизировать задачи или системно описать область исследования. По­строение классификаторов — это путь к систематизированному описа­нию предметной области исследования. Главные их достоинства — логичность и простота. Основаниями классификации в менеджменте могут служить: система и ее внешняя среда; объект управления — субъект управления; компоненты менеджмента; этапы принятия ре­шений в менеджменте. Ранее мы уже пользовались подобными клас­сификациями.
Различного рода классифика­торы задают исходную сетку координат, в которых исследу­ется та или иная задача ме­неджмента. Матричные класси­фикаторы зачастую с успехом заменяют визуальные модели, главное их достоинство состоит в том, что они позволяют ана­лизировать объект по двум или трем признакам одновременно, легко поддаются программи­рованию, эффективны в ка­честве наглядного материала для анализа.