Подход организационного развития к теории организации

Подход организационного развития к теории организации Перемены — это социальное явление, касающееся всех организа¬ций. Однако организации, функционирующие в быстро меняющейся обстановке, испытывают большее влияние перемен, чем те, кто ра¬ботает в более стабильном окружении, а некоторые подразделения организации испытывают большее влияние перемен, чем другие. Для осуществления перемен важное значение имеет степень вос¬приимчивости организационных структур к нововведениям. В конеч¬ном счете весь успех в бизнесе зависит от способности учиться ин¬тенсивно и непрерывно. Организации или лица, первыми выявив¬шие перемены, например, в структуре запросов потребителей и рыночном спросе и осознавшие мотивы, которые лежат в их основе, имеют наилучшие шансы на успех. Поэтому дискуссии вокруг про¬цессов перемен в организации так или иначе сводятся к обсужде¬нию способности к обучению. «Самообучающиеся» организации отличаются тем, что они быстро осознают проблемы, критически от¬носятся к собственным ошибкам и ведут постоянный поиск наиболее эффективной модели поведения с целью максимализации успеха. Такие организации пересматривают свою корпоративную миссию, пытаются овладеть лучшей техникой, технологией и изме¬нить, обновить свои взгляды, цели и стратегию. Обычно перемены разделяют на следующие виды: • стихийные перемены; • целенаправленные, планомерные перемены; • сочетание двух предыдущих перемен. Для того чтобы понять концепцию организационного развития в теории организации, необходимо исследовать следующие аспекты: • связь между понятием «организационные перемены» и поняти¬ем «организационное развитие»; • сопротивление организационных перемен в качестве нежела¬тельных результатов, ведущих к организационной борьбе, и способов их противостояния; • технология организационного развития для контроля хода пе¬ременных операций и постоянной адаптации организации. Перемены — вопрос, касающийся всех организаций. По мнению некоторых исследователей, большинство компаний и отде¬лов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны про¬водить умеренную реорганизацию по крайней мере раз в год и ко¬ренную — каждые четыре или пять лет. Перемены внутри организа¬ции обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. Перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Изменение — это решение руководства изменить одну или более внутренних переменных: • в целях организации — для выживания организации руково¬дство должно периодически оценивать и менять свои цели в соот¬ветствии с изменениями внешней среды и самой организации; • в организационной структуре — эти изменения относятся к из¬менениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и види¬мых форм изменений в организации; • в технологии и задачах — эти изменения относятся к изменени¬ям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового обору¬дования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы; • в человеческом факторе — эти изменения подразумевают моди¬фикацию возможностей, установок или поведения персонала органи¬зации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышения квалификации ру¬ководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повыше¬нию качества трудовой жизни. Внешние факторы окружающей среды, управляющие процессами перемен, изменились таким образом, что воздействовали на отноше¬ние всего общества к процессу перемен. Начиная примерно с 1980 г. процесс перемен характеризуется изменением предпосылок, переоцен¬кой основ деятельности организации и новым направлением в виде разработки стратегии и лидерства организации. Процесс перемен до 1980 г. имел количественную направленность в решении проблем организации, а после 1980 г. — качественную направленность с ак¬центом на творческую переориентацию. Произошел переход от ори¬ентации на жесткий количественный анализ к нацеленности на твор¬ческий качественный анализ. Характер процесса перемен изменился таким образом: до 1975 г. — направленность на количественный ана¬лиз, ориентацию па проблемы, рост и экспансию, после 1975 г. — на¬правленность на качественный и творческий анализ, переориента¬цию, гибкость управленческих ресурсов организации. Таким образом, организационные перемены характеризуются сле¬дующими чертами: • долгосрочные усилия улучшения и повышения потенциала ор¬ганизации в решении своих проблем и модернизации своих опера¬ций; • способ применения социальных приемов и механизмов для осу¬ществления лучшего состояния функционирования организации; • осуществление изменения или модификации в целях и поведе¬нии индивидуумов или групп индивидуумов и/или в любом элемен¬те организационной работы; • долгосрочное усилие осуществления взаимосвязанных целей организации; • управленческий метод преобразования организации для пер¬спективного достижения наилучшего состояния. Концепция организационного развития возникла в середине 60-х гг. для выработки в организации полноценной готовности к восприятию перемен. В результате ее быстрой эволюции менеджеры организации смогли получить методы и процедуры для управления и поддержки пе¬ремен с целые повышения эффективности организации (см. рисунок). Авторы работы приводят определение понятия «организацион¬ное развитие» как «долговременная работа по усовершенство¬ванию процесса решения проблем и обновления в организации пу¬тем более-эффективного совместного регулирования культурных по¬стулатов организации — при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп — при помощи агента перемен или ката¬лизатора,— применяя теорию и технологию прикладной науки о по¬ведении, включая исследование действием»: • процессы решения проблем связаны с тем, как организация осуществляет оценку и принимает решения относительно возможно¬стей и опасностей, исходящих от внешней среды; • культура связана с социальной системой организации — преоб¬ладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценностей людей, работающих в организации; • совместное регулирование культуры подразумевает определен¬ную степень участия в управленческом воздействии на культуру; • формальные рабочие группы считаются главным объектом дея¬тельности по организационному развитию; • агент перемен или катализатор (внешний консультант, предста¬витель отдела организационного развития) используется для того, чтобы заставить различных людей в организации обратить внимание на такие вопросы, как отношение к разным аспектам организации и управления; определения того, что мешает выполнить работу и т. д.; • теория и результаты исследований в области наук о человече¬ском поведении (например, психологии, социальной психологии, со¬циологии и антропологии) используются для создания основной базы знаний для работы в направлении организационного развития. Но используются также и прикладные разработки из области эконо¬мики, управления и организации производства; • исследование действием представляет собой базовую модель исследований, применяемую в большинстве действий но организаци¬онному развитию. Вероятно, организационное раз¬витие началось одновременно с распространением оседлости людей. Однако с количественной точки зрения никакого развития организа¬ций не происходит до тех пор, пока человечество придерживается ли¬нейного представления о времени, согласно которому день прибавляет¬ся ко дню, неделя к неделе, год к году. Альтернативой является цик¬лическое восприятие времени, которое обычно характерно для примитивных культур. Цикл — это сезонный или суточный ритм. Все происходящее уже происходило ранее и вновь произойдет. Подобные культуры понимают смысл своего существования и не сомневаются в действиях и событиях. Циклическое представление о времени харак¬терно для подавляющего большинства населения земного шара. Карлоф определяет понятие «развитие» как изменение от более простого к более сложному. Развитию в ряду понятий бизнеса отве¬дено вполне определенное место. Оно используется в двух значениях: • для определения одной из четырех основных функций органи¬зации (три другие — это маркетинг, производство и управление); • для определения методов решения задач, позволяющих продви¬гать дело в правильном направлении. В последнее время наряду с понятием развития стали применять два других, как бы составивших ему конкуренцию: 1. Первое — понятие «рыночного развития», которое используется для обозначения процесса расширения круга потребителей, клиенту¬ры. В этом контексте данный автор приводит еще одно понятие: «деловое развитие». Такое понятие используется для характеристи¬ки комплексного подхода к деятельности организации в сфере биз¬неса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребитель¬скую полезность продукции. Деловое развитие представляет собой определенного рода страте¬гии, но распространение получил именно этот термин, потому что понятие «стратегия развития» ранее использовалось для обозначе¬ния как «портфельной» стратегии, так и процесса рационализации издержек и капиталовложений. Понятие делового развития исполь¬зуется для обозначения: • процесса увеличения объема бизнеса; • усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса; • процесса создания новых сфер бизнеса; • стимулирования в организации творчества и инициативы в целях изучения и удовлетворения нужд потребителей. Другой задачей делового развития является оживление уже су¬ществующей основной деятельности и «изучение энергии» за счет ее внутренних источников; 2. Второе — понятие «организационного развития», которое отно¬сится к развитию индивидуумов, групп, сфер ответственности, сис¬тем управления, инициативы и т. п. Это значение понятия развития проще всего объяснить, сравнивая характер различных проблем управления организацией. Таким образом, способность решать вопросы развития — главная характеристика современного менеджмента. Ориентация на макси¬мальную эффективность организации в условиях статус-кво смени¬лась ориентацией на эффективность развития организации. Концеп¬ция делового развития стала отличительной чертой наступательной стратегии, разрабатываемой для расширения бизнеса, а не для сохранения в неизменном виде его ресурсов. Оба элемента, безуслов¬но, необходимы для успешного делового управления. Чрезмерное увлечение новым аспектом развития приводит к тому, что менедже¬ры безумно и расточительно обращаются с ресурсами, что ни в коей мере нельзя оценить положительно. Организационное развитие характеризуется следующими чертами: • практическое разрешение проблем организационных перемен; • сложная организационная культура, целью которой является изменение постулатов, позиций, ценностей и организационной струк¬туры в зависимости от изменения условий технологий, рынков и вы¬зовов окружающей среды; • планомерный организационный процесс, с помощью которого используются в действенной организации принципы и приемы пове¬денческих наук для осуществления общего изменения в организации; • планомерное усилие на уровне организации и с поддержки высшего уровня управления; • планомерное вмешательство в организационную систему со¬гласно трем параметрам: - удовлетворение потребностей перемен элементов окружающей среды; - планирование и реализация процесса перемен; - нормативное изменение в культуре организации. Обычно в любой организации с избытком хватает энергии, необ¬ходимой для осуществления перемен, хотя изначально это бывает трудно предположить. Но не стоит переоценивать значение этого факта, потому что процесс перемен требует крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые значительно труднее, чем на капиталовложения в материальные объекты, такие как здания и оборудования. Сопротивление переменам является неизбежным явлением. Со¬гласно ряду авторов1 любое изменение традиционных методов управления организацией создает сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются: и у руководителей, и у подчиненных. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: • неопределенность последствий перемен; • ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т. с. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности; • убеждение, что для организации изменение не является необхо¬димым или желательным, так как планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число. Существует мнение, что большинство участников и подразделе¬ний организации, безусловно, находятся в оппозиции любым пере¬менам. Однако сопротивление зависит от характера и степени пере¬мен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда: • перемены радикальны и решительны; • перемены внезапны и неожиданны; • перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлечен¬ных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими; • чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, органи¬зации и т. п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает цен¬ность перемен; • причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вы¬зывает беспокойство; • предыдущие перемены не принесли нужных результатов. Таковые теоретические соображения, построенные на основе принципа организационной инерции. Понятие инерции заимствова¬но из физики, где оно обозначает стремление объекта двигаться строго по прямой до тех пор, пока он не будет остановлен или его траектория не будет изменена под воздействием внешних сил. Вы¬деляются два вида организационной инерции: • внутренняя инерция — сила (или силы), которая препятствует восприятию проблем организацией или ее лидерами; • кинетическая инерция обусловлена препятствиями и барьера¬ми, которые ухудшают гибкость и маневренность и усиливают со¬противление переменам. Согласно теории динамического консерватизма социальные систе¬мы ведут борьбу за сохранение статус-кво, за то, чтобы ничего не менять. Именно поэтому организационные структуры первоначально игнорируют сигналы о грядущих переменах, затем начинают проти¬виться им, стремятся противостоять их воздействиям и в конце кон¬цов пытаются удержать их в каких-то минимальных границах. Это можно проиллюстрировать (см. рисунок), характеризуя развитие социальных систем как переход от стабильного состояния к состоянию неопределенности или турбулентности, а от последнего — к новому состоянию стабильности. В процессе перехода от стабильности к тур¬булентности ощущается острейшая потребность в энергии и движущей силе, но после преодоления основных трудностей процесс продолжает¬ся за счет его собственной кинетической энергии. Лучшее время для преодоления сопротивления переменам — это период до их возникновения, т. е. организация должна сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предот¬вращению. Методы, с помощью которых можно уменьшить или пол¬ностью устранить сопротивление, следующие: • образование и передача информации; • привлечение участников организации к принятию управленче¬ских решений; • облегчение и поддержка являются средствами, с помощью ко¬торых участники легче вписываются в новую обстановку; • переговоры для обеспечения одобрения новшеств изменения; • кооптация означает представление лицу, которое может ока¬зать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в при¬нятии решений о введении новшеств и в их осуществлении; • маневрирование с целью уменьшения сопротивления переме¬нам; • принуждение для преодоления любого вида сопротивления пе¬ременам. В процессе проведения организационных перемен обычно появ¬ляются две позиции — одна в поддержку перемен, другая — против. Это означает наличие в организации высокой возможности наруше¬ния организационного равновесия, что, в свою очередь, требует от менеджмента организации проведения новых перемен. Неизбежность организационных перемен и необходимость их ре¬гулирования связаны с проблемами организационного развития, со¬противления переменам и возможности проявления организацион¬ной борьбы. Технология организационного развития является основ¬ной частью этого подхода к теории организации. Кинетическая энергия — это энергия движущегося тела, энергия движения в отличие от потенциальной энергии — энергии покоящегося тела. Подход организационного развития смог предложить, наряду с теоретическими разработками, практические рамки, используя при этом приемы и методы: • классической школы (организация труда, исследование времени и движения); • бюрократической школы (структурные аспекты организации); • человеческой и поведенческой школы (человеческие отноше¬ния, мотивация и стимулирование, организационное поведение); • теории принятия решений (количественные модели исследова¬ния организационного поведения); • других современных подходов (системная теория; организаци¬онное проектирование; размер, структура, организационный климат и организационная среда, технология, условия неопределенности). Таким образом, технология подхода организационного развития охватывает все приемы и методы различных подходов к теории ор¬ганизации по следующим направлениям: 1. Элементы процесса организационного развития: • процесс идентификации организации; • процесс вмешательства в перемены; • процесс управления организационным развитием. 2. Организация как функция управления: • структурный аспект организации; • процедурный аспект организации. 3. Организационные задачи: • усовершенствование организационной структуры; • снижение издержек и повышение эффективности функциони¬рования организации; • рационализация деятельности различных уровней управления; • обеспечение информацией.